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百思买败走中国傲慢与自负的故事

发布时间:2019-10-12 16:46:50

百思买败走中国:傲慢与自负的故事

成功各有不同,失败总是相似。百思买败走中国,又是一个全球大佬对中国市场欠缺理解、慢与自负的故事 2月24日下午3时,在上海一所高校就读的晓敏(化名)乘地铁来到位于徐家汇的百思买店。走到楼下,她看到路边并排停着三辆警车,起初没在意,后来她才意识到:百思买出事了!

自2月22日决定关闭在华的9家门店之后,这家全球最大的家电零售商在过去的48小时里陷入了空前信任危机。由于对延保政策(百思买为吸引消费者购物推出的延长保修服务,需另付费)和退货政策理解不一,很多消费者在店内与工作人员发生争吵,善后效率低下。更多闻讯赶来的消费者被防盗门挡在店外,最终消费者破门涌入,上海市政府不得不派出民警维持秩序。一向提倡 以顾客为中心 的百思买做梦也想不到,它在中国的谢幕之旅会以这种方式进行。

也有消费者对百思买的离开表示伤感。自2006年进入中国以来,百思买在华经营固然一路蹒跚,但也初步树立起自己专业、高档、精品的卖场形象。不少白领选择在百思买购物赠送亲友。一位背着双肩包在人群中努力站稳脚跟的女学生说: 我喜欢这里的环境,所有都是真机体验。

不过,晓敏属于另一类消费者。 他们的东西比苏宁、国美贵很多,如果不是有延保,我才不要买。 她听朋友说,百思买的延保产品,实际暗含着以旧换新的可能(有消费者认为,按照延保条款,如果参与延保的电器、数码产品在规定期限内经次返修仍不能恢复原有功效,可更换一台新样机,这是百思买在没有价格比较优势情况下为吸引消费者采取的变通之举。但这未得到百思买证实),所以买时,她才肯多花几百块去交延保费用。

消费者的反应不一对百思买无疑具有一定象征意义:或许只有在中国市场,才能将如此众多口音不同、需求不同的消费者聚集在同一个卖场里。

百思买中国高层将关店的原因归于自己的模式不够适应中国市场。百思买中国区总裁宋大卫感叹:我从未在价格如此敏感的市场上工作过。

将自己的失败归结于中国消费者 要价格不要服务 ,某种程度是在推卸,说明百思买至今没明白自己输在那里。因为它无法解释下列事实:中国是世界范围内消费能力增长最快的地区。帕勒咨询公司董事、家电业专家罗清启就反驳说,现在奢侈品品牌都在向中国二三线市场进军,中国内陆市场对于豪车的购买力甚至不亚于一线城市,谁敢说中国人没有消费力?罗兰贝格全球合伙人大中华区副总裁丁杰则指出,买断模式和代销模式,是零售业最常见的两种经营模式,在中国也有外资零售商经营很好,为什么百思买不可以?

布道者:慢与自负

Dennis是百思买的门店服务人员,在音响产品领域有十年工作经验。签完补偿协议后,他开始谋求新职。他首先前往一家国内连锁巨头面试,但感觉待遇和企业文化都跟百思买相去甚远,就又把目标锁定在外资零售企业。

Dennis承认,直到此时,他才发现百思买带给自己的烙印影响深远,习惯了百思买 以人为中心 的文化,有自己的英文名字,靠个性的服务来赢得 回头客 和晋升机会,很难适应国内企业以业绩为导向,强调绝对服从和强力执行的文化。

百思买不以业绩为导向的员工文化,让卖场内显得一片祥和,完全没有激烈竞争的 火药味 。

不过,在外界看来,正是这种不紧不慢的心态,使百思买最终在竞争惨烈的中国家电连锁市场成为失意者。

苏宁电器董事长张近东曾说,五年内,不去关注百思买。国美电器创始人黄光裕也曾说,百思买在华不是国美的对手,理由是这家公司完全没有络布局意识。

参加过2006年百思买收购五星电器发布会的人一定记得,当时五星电器创始人汪建国兴奋地宣布,要利用百思买的资金投入一年开出300家店,但很快被百思买高层出面否定。随后,汪也被关门 教育 一番,数年后,汪及其团队最终彻底离开。

在北美市场击败了靠代销模式(在国内即国美苏宁模式)起家的美国第二大零售商Circuit City(电路城)后,百思买带着 布道者 的高姿态来到中国,他们甚至忽略了自有模式与中国市场之间的鸿沟。

百思买店内过道宽度明显大于苏宁国美,产品货架间距较大,陈列商品数量明显少于竞争对手。按照百思买的理念,空间是留给消费者的,而不是产品。苏宁上海地区高管曾指出,北美人比较喜欢开宽阔店面,商品层次感不重,品类不丰富,百思买的风格比较适合强调个性强调自由的北美人, 但中国市场与日本更为近似。

知情人士回忆,百思买第一任中国区总裁吕维民的一些做法很 本土化 。这位中国科技大学少年班出身的华裔管理者,比美国同事们更了解中国家电业的规则。 正是吕维民极力促成了对五星的收购。 这甚至让百思买一度在规模上跃居第一阵营。

但百思买仍旧不想放弃已经习惯甚至引以为傲的业务模式,并幻想将更多的五星电器改造成 百思买 。这就造成了过去五年双品牌运作的现实,各种资源被分散使用。

五星前高管回忆,吕维民一直在努力促使百思买继续做大规模。吕曾在上海看中多块物业,但按百思买的管理流程,一切开店事宜须向百思买国际汇报,相对于彼时每隔天就会诞生一家新门店的同行来说,其决策过程 简直不可思议 。

在自有开店缓慢的情况下,吕希望用资本力量完成飞跃,包括后来被国美收入囊中的山东三联商社,百思买也在竞标者之列。

不过,很多不熟悉中国市场的外籍高管很难理解迅速开店的重要性和可行性。一位投资人说,他曾听到某消费品公司外方高管高声嘲笑他的中国同事: 什么?他们居然说一年要开200家店! 事实上,这些嘲笑者往往只来过中国的上海和香港,对于中国市场的宽度根本没概念。在百思买的管理下,五星电器也扩张缓慢(2006年门店接近140家的五星电器直到现在只有160余家店)。最终,2007年4月被架空的吕本人也黯然离开工作逾10年的百思买。

百思买关店消息传出后,一位离职高层指出,如果说一切是所谓的模式原因导致,那么同样的模式下,为什么徐家汇店能以5亿元的营收位列全球门店50强,且在2010年盈利? 徐家汇店的物业成本以美元计算,在百思买系统中还是最高的。据知情人士介绍,原因之一在于,徐家汇店的选址和运作都是汪建国担任百思买全球副总裁时的手笔,徐家汇店的位置之佳(位于核心商圈,过街天桥之上,正对十字路口),至今让同行羡慕不已

,而汪建国之后百思买派往中国的很多高管,是技术和IT系统出身,擅于打造后台管理流程,却没有选址开店的经验,更何况要去陌生的城市开店。 可以说,他们就是外行!说到底,是人的因素决定的,同样的事,不同的人来做,结果会不同。

自救艰难

当然,在经历了前三年的纠结之后,百思买并非没有改变。

2008年之后,百思买在华开始提速,除上海外,在苏州、杭州及北京各开出一家门店,总店数达到9家。但这一变化有其政策背景,即2008年9月,商务部下发文件,将外资零售门店的审批权下放到省一级商务部门,于是,与上海市关系良好的百思买也加快了在上海开店的步伐,巩固根据地。

但若对照另一零售巨头沃尔玛,就会发现,百思买又一次没有正确理解中国市场的政策风向。自政策出台后,沃尔玛在中国十余个省市迅速建立了独资公司(税收归地方所有),仅2009年上半年,沃尔玛在华迅速新增门店30余家,多分布在二三线城市。商务部新规的本意,也是希望外资零售可以更多前往内地市场投资。

显然,寸土寸金的上海成了百思买的 围城 。彼时,苏宁电器仅仅将10%的开店计划留给上海市区,更多考虑在城郊开店,但百思买还在努力往布满对手 店群 的核心商圈里挤。业内的共识是,在一个成熟商圈开店,来得越晚,成本越高。结果是开店越多,运营成本不但没被摊薄,反而积重难返。后来,宋大卫对全部关店的解释也暗示: 保留一两家店跟保留9家,运营所需要耗费的成本其实是差不多的。

百思买又一次错过迅速发展的窗口期

,或许看到了自己在上海这样一线城市的发展窘境,它已无暇思考如何更深入地进入中国市场。

百思买高层也意识到了问题所在。在2010年迫于盈利压力(百思买2010第三季度财报显示,同店销售额下降5%)的百思买全球首先对公司管理架构进行调整,百思买国际被撤销分权。百思买中国第二任总裁杨德铭则于2010年3月被宋大卫替换。

现任百思买全球副总裁、五星电器CEO王健对《中国企业家》介绍: 2010年,百思买调整了组织架构,成立了美洲区、亚洲区和欧洲区。百思买做出这一调整的原因之一就是为了充分授权,让旗下各个品牌更加本土化地经营与发展。

此时,百思买对五星电器的态度也发生变化,鼓励五星电器 能开多少店就开多少店 ,不过,五星电器也同样面临发展滞后的问题,当苏宁国美在一二线城市布局完成,并着手深入三四线市场时,五星电器的布局仍十分有限,直至百思买退出,仍未进入上海。以至于同城的万德城有些幸灾乐祸地打出 过了2月22日,他们退出了,我们给你定心丸 的广告,承诺接手百思买的延保服务。虽然百思买公关部刘婷对本刊强调, 我们未与任何第三方签订此类合作协议。 但也无可奈何,毕竟在南京的五星电器对上海市场鞭长莫及。

在百思买的最后时光里,低价承诺随处可见,连消费者也感受到了变化,百思买的忠实客户,在上海一家外企工作的Claire说: 和刚开业相比,店里的销售人员明显多了,而且过去你在里面玩一个小时也没有人管你,现在只要你在一件商品前逗留一会,就会有人上来介绍。 显然,迫于盈利压力的百思买,开始主动出击增加销售额。

那不能叫销售人员,有些是我们和一些国际大品牌合作的服务人员。比如我们和苹果的合作。 刘婷对上述说法纠正道。即使在门店关门之后,百思买的员工仍不忘重申自己的立场:我们是来服务的,不是销售。

非本地的经营模式

百思买关店之后,当被询问在中国市场获得那些教训时,百思买高层回答: 价格、价格、价格!

在百思买高层看来,中国消费者对于价格的敏感,超过了一切诉求,使得百思买的 以客户为中心 的价值观无从施展。但是,百思买卖场以顾客为中心的理念和诸多细节设计,后来却被国美苏宁学习借鉴,如果中国消费者不需要这些,为何要借鉴?

曾经光顾过美国百思买门店的Claire认为,百思买的服务模式本质上是类似VIP的一对一精英服务模式。在美国百思买乃至整个北美零售业,都非常强调 自助购物 的理念,更强调个人隐私和独立性,不喜欢别人指手画脚。中国人却相反,喜欢热闹, 喜欢在购物中交流与分享,是亚洲人都具有的特性。 华润万家高级副总裁陈硕曾指出。而百思买式服务所带来的购物氛围,恰好无视这一点。

前文的五星高管则指出,百思买模式全部采用自有人员使得团队孵化能力过慢。他举例说,一个5000平方米的门店,需要260人,通常有200人来自厂家,但百思买则需要找齐260名合格人员才能开一家店。由于对服务的重视,使它的零售业人才培训周期更长,一名管理者培训周期为6个月到一年。人才的供血不足,也是百思买开店过慢的重要原因。

即使同样是买断模式,好榜样还有宜家。同样门店数量寥寥(宜家在华仅有8家),缺少规模效应,为何宜家粉丝众多,卖场内人满为患?答案是,买断模式本质上要求有足够的现金流和强大的供应链整合能力,即卖场内的商品可以快速周转,通过巨大的销售量盈利。宜家的奥秘在于,通过独特的设计生产出大量有自有品牌的产品,并最终拥有自己的粉丝。

家电专家罗清启认为:百思买的问题不在于买断模式,而在于产品线。百思买出售产品以外资产品为主,像美的电器这样产品线丰富的国内巨头,竟没有产品进驻。即使是外资品牌惠尔浦,也更多的与苏宁国美合作。 我们是在经营中国市场,要看他们喜欢去那个卖场,那个渠道就是我们的主渠道。 惠尔浦工作人员说。

罗兰贝格的丁杰也认为,卖场营运成本高并不是必然导致产品价格高进而不能盈利的原因,根本原因是百思买掐断了供应链对自己的支持。

按理说,买断模式不占用供应商资金,厂家应该支持才对。 丁杰认为,中国家电卖场大都雇佣厂家人员,实际是将整个供应链捆绑在一起,来应对市场变化。 在中国,消费者没有太强的核心品牌意识,家电产品差异性也不大,像苹果那样的现象毕竟是少数,所以制造商的争夺焦点才会放在渠道上,渠道实际扮演着收集市场信息,判断市场动向的角色,即制造商和渠道用整个产业链的协同来迎合消费者

。 而百思买模式,是靠单打独斗来取悦消费者,又没有个性化差异化的产品,必然失败。

在丁杰看来,外资零售业的主要优势还是管理模式,在经营模式上,则应更多参考本地的实际,放手让本地人经营。很多在华失败的外资零售企业,恰恰在管理模式和业务经营模式的 收与放 上搞颠倒了。在百思买不得已关店之时,另一家全球零售巨头家乐福也在中国陷入困境。与百思买相反,家乐福错误地放弃了原有管理模式,造成了店长一级管理者 分权寻租 的普遍存在。 (环球企业家 房煜)

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